Lacy Leadership

Success is Near

Hur kontrollerar jag frånvaro i mitt kontaktcenter?

det verkar som att nästan varje kontaktcenter kämpar för att kontrollera frånvaro. Oavsett hur exakt planeringen är, när fler saknas än väntat, lider tjänsten. Att ta itu med detta problem tar många former och vissa lösningar fungerar bättre i enskilda centra än andra. steg ett-identifiera källorna till frånvaro ett bra ställe att börja är att […]

det verkar som att nästan varje kontaktcenter kämpar för att kontrollera frånvaro. Oavsett hur exakt planeringen är, när fler saknas än väntat, lider tjänsten. Att ta itu med detta problem tar många former och vissa lösningar fungerar bättre i enskilda centra än andra.

steg ett-identifiera källorna till frånvaro

ett bra ställe att börja är att analysera frånvaron. I denna artikel definieras frånvaro som förlust av personal som var planerad att vara tillgänglig för inkommande kontakter.

till exempel, när ett skiftbud förbereds för det kommande kvartalet eller längre, definieras scheman på Generisk basis utan kunskap om vem som vill ha semester under den perioden, vilka agenter kommer att vara sjuka, träningsklassplaner etc. För att redogöra för dessa förväntade förluster innan de specifika detaljerna är kända använder planeringsprocessen en platshållare för dem som kallas”krympning”.

detta är i allmänhet en procentandel av betald tid som människor inte kommer att vara tillgängliga för att hantera inkommande samtal och det sprids över tidsperioderna i ett mönster som återspeglar historiska förluster. Den procentsatsen varierar mycket från så lite som 20% till mer än 60% beroende på vilken typ av arbete som utförs i det centret, förmånspaketet, veckodag, tid på dagen och andra faktorer.

när scheman har tilldelats enskilda agenter kan detaljerna börja införas i dessa scheman för att ersätta några av krympningsantagandena. Många semestrar bestäms i god tid och stora träningsfunktioner kan planeras i förväg. Etablerade planer för gruppmöten och coachningssessioner kan också förplaneras, när agenterna och handledarna matchas upp genom schemaläggningsprocessen. Alla dessa är normala och förväntade förluster.

det finns dock många sista minuten-förluster som inte är inbyggda i scheman innan arbetsveckan börjar. Dessa inkluderar sådana saker som sjuktid, långsam, kortvarig medicinsk eller familjeledighet (FMLA i USA), oplanerad telefontid och allmän brist på efterlevnad av detaljerna i schemat. Även fallet med ”no call no show” faller i denna kategori.

dessa typer av frånvaro får laget att klättra för att täcka förlusten genom att omforma tillgänglig personal, be om övertid och dirigera samtal annorlunda (till ett annat centrum i nätverket eller till exempel en outsourcer). Men det finns bara så mycket som kan göras inom dagen, så ofta orsakar dessa frånvaro högre beläggning för återstående personal på golvet och längre väntar på kunder.

steg två-analysera detaljerna och vidta åtgärder

nästa steg för att kontrollera frånvaro är att analysera detaljerna. Titta först på ” när ” av frånvaro genom att analysera fördelningsmönstret för när frånvaron inträffar. Har de verkar kluster på vissa dagar i veckan, på helgerna, natten SKIFT, med specifika samtalstyper, skift börjar vid vissa tider på dagen, agenter på vissa handledare lag, etc.?

var och en av dessa kan analyseras med ett enkelt scatter-diagram med numret frånvarande på en axel och orsaken du överväger på den andra axeln. En analys som tenderar att visa en korrelation tittar på inverkan av beläggningsprocent på frånvaro (och i slutändan på omsättning). Det verkar finnas ”sweet spot” i beläggning. Om det inte finns tillräckligt med arbete att göra blir agenterna uttråkade, men om det finns för mycket arbete och samtal efter samtal känner de sig överväldigade. Båda dessa kan orsaka högre frånvaro.

den andra analysen är ”varför” eller orsaken till frånvaron. Titta på sjuk tid, funktionshinder, långsam, oplanerad off-telefon tid, bristande efterlevnad, och andra orsaker såsom jury plikt eller familjeproblem. Kanske kan ett Pareto-diagram över dessa olika orsaker avslöja några som verkar vara större problem än andra och värda mer uppmärksamhet.

fallstudier

i ett centrum jag arbetade med var det en ökning av frånvaro om varje 3-vecka och det mesta på måndag, detta centrumets mest trafikerade dag i veckan. Analys visade att de anställda upplupna betald ledighet i en takt som gav dem en dag om varje 3-4 veckor beroende på deras tjänstgöringstid. Det fanns en betydande andel av Call center-agenterna som kände sig tvungna att ta sin upplupna dag så snart den var tillgänglig och det fanns inte mycket call center kunde göra för att ändra det beteendet.

det var dock också personalavdelningens allmänna praxis att göra periodiseringen tillgänglig på lördagen i veckan den tjänades. Det körde mycket av måndagens frånvaro. Genom att arbeta med HR-teamet ändrades callcenterpersonalens periodiseringar till tisdag så att anställda som ville ta dagen omedelbart var mindre benägna att ta in på följande måndag. Effekten var samma förlustnivå totalt sett, men mindre av en spik på den mest trafikerade dagen i veckan.

i ett annat centrum fanns det flera agenter som inte tycktes återvända från sin lunchpaus i tid. Dessa anställda hade satts på disciplinära åtgärder och vissa avslutades till och med av denna anledning. Ytterligare diskussion med dessa agenter avslöjade att de ville göra andra saker vid lunch utanför centrum och det nuvarande lunchperiodschemat rymde inte det. Samtidigt fann centret att det behövde fler människor tidigt och sent och färre i mitten av dagen. Detta centrum definierade några delade skiftalternativ med en 2-timmars paus mitt i skiftet och de anställda som ville ha detta skifte var glada att ta det. Det löste problemet med senfärdighet för dessa individer och hjälpte till att jämna ut personalplanen för centret samtidigt.

i ett stort multisite center var daglig frånvaro mycket hög och en hög andel av det var obetald tid. Agenterna var helt enkelt villiga att avstå från någon inkomst för att få mer ledig tid och det fanns ingen straff för att göra det. I stället för att sätta en straffprocess på plats för att ta itu med problemet valde detta Centrum att implementera en prestationsbaserad skiftbudrankning. En viktig del av prestationskriterierna baserades på närvaro så att de som visade sig oftare fick en högre rang och en bättre chans att få sina önskade scheman. På bara några månader sjönk frånvarande. Det verkar som att valet av schema är en kraftfull motivator för att uppmuntra önskat beteende.

slutsats

poängen är att det inte finns något svar på höga nivåer av frånvaro. Det finns många orsaker och vissa är inte uppenbara utan analys av de historiska mönstren.

detta kommer dock att kräva att centret samlar in informationen om frånvaron mer detaljerat än vad som kan ha använts tidigare. Varje typ av orsak som rapporteras måste spåras separat. Med bra detaljer i data kan analyserna hjälpa till att avslöja mönster och orsaker så att meningsfulla åtgärder kan vidtas för att ta itu med situationen.

om dina aktuella data inte ger den detalj du behöver, utveckla en plan för att säkerställa att den är tillgänglig i framtiden. Leta efter ” när ” för att identifiera potentiella mönster och slutföra de föreslagna scatter diagram för att identifiera orsak och verkan relationer.

beväpnad med denna detaljnivå kan du utföra några ”tänk om” – analyser och kostnads – /nytta-scenarier för att visa för ledningen och stödja eventuella förslag till förbättringar. Ledningen är mycket mer sannolikt att vara övertygad om problemets omfattning och värdet av de föreslagna ändringarna när det finns solida fakta och data för att säkerhetskopiera det. Detta gör WFM till en sann partner för att lösa problem.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.