Lacy Leadership

Success is Near

Hvordan kontrollerer jeg fravær i kontaktsenteret mitt?

det ser ut til at nesten alle kontaktsentre sliter med å kontrollere fravær. Uansett hvor nøyaktig planleggingen er, når flere mennesker mangler enn forventet, lider tjenesten. Å løse dette problemet tar mange former, og noen løsninger vil fungere bedre i enkelte sentre enn andre. Trinn Ett-Identifiser kildene til fravær et godt sted å starte er […]

det ser ut til at nesten alle kontaktsentre sliter med å kontrollere fravær. Uansett hvor nøyaktig planleggingen er, når flere mennesker mangler enn forventet, lider tjenesten. Å løse dette problemet tar mange former, og noen løsninger vil fungere bedre i enkelte sentre enn andre.

Trinn Ett-Identifiser kildene til fravær

et godt sted å starte er å analysere arten av fraværet. I denne artikkelen er fravær definert som tap av ansatte som var planlagt å være tilgjengelige for innkommende kontakter.

for eksempel, når et skiftbud er forberedt for det kommende kvartalet eller lenger, er tidsplanene definert på en generisk basis uten kunnskap om hvem som vil ha ferie i denne perioden, hvilke agenter vil være syke, opplæring timeplaner, etc. For å redegjøre for disse forventede tapene før de spesifikke detaljene er kjent, bruker planleggingsprosessen en plassholder for dem kalt «krymping».

dette er vanligvis en prosentandel av betalt tid som folk ikke vil være tilgjengelige for å håndtere innkommende anrop, og det er spredt over tidsperiodene i et mønster som gjenspeiler historiske tap. Denne prosentandelen varierer mye fra så lite som 20% til mer enn 60% avhengig av hvilken type arbeid som er gjort i det senteret, fordelspakken, ukedag, tid på dagen og andre faktorer.

når tidsplanene er tilordnet individuelle agenter, kan detaljene begynne å bli satt inn i disse tidsplanene for å erstatte noen av krympeforutsetningene. Mange ferier bestemmes i god tid, og store treningsfunksjoner kan planlegges på forhånd. Etablerte planer for gruppemøter og coaching økter kan være preplanned også, når agenter og veiledere er matchet opp gjennom tidsplanen tildelingsprosessen. Alle disse er normale og forventede tap.

det er imidlertid mange siste øyeblikkstap som ikke er innebygd i tidsplanene før arbeidsuken begynner. Disse inkluderer slike ting som syketid, treg, kortsiktig medisinsk eller familieorlov (FMLA I USA), uplanlagt telefontid og generell mangel på overholdelse av detaljene i tidsplanen. Selv tilfelle av «no call no show» faller i denne kategorien.

disse typer fravær fører til at laget krypterer for å dekke tapet ved å omstokke tilgjengelig personell, be om overtid og ruteanrop annerledes (til et annet senter i nettverket, eller en outsourcer, for eksempel). Men det er bare så mye som kan gjøres i løpet av dagen, så ofte disse fravær føre til høyere belegg for de resterende ansatte på gulvet og lenger venter på kundene.

Trinn To-Analyser detaljene og gjør noe

det neste trinnet for å kontrollere fravær er å analysere detaljene. Først, se på» når » av fravær ved å analysere distribusjonsmønsteret for når fraværet oppstår. Synes de å klynge på bestemte dager i uken, i helgene, nattskift, med bestemte samtaletyper, skift som starter på bestemte tider av dagen, agenter på bestemte veilederteam, etc.?

Hver av disse kan analyseres ved hjelp av et enkelt spredningsdiagram med tallet fraværende på en akse og årsaken du vurderer på den andre aksen. En analyse som har en tendens til å vise en korrelasjon, ser på virkningen av beleggsprosent på fravær (og til slutt på omsetning). Det ser ut til å være «sweet spot» i belegg. Hvis det ikke er nok arbeid å gjøre, blir agenter kjedelig, men hvis det er for mye arbeid og ring etter samtale, føler de seg overveldet. Begge disse kan føre til høyere fravær.

den andre analysen er «hvorfor» eller årsaken til fraværet. Se på syk tid, funksjonshemming, treg, uplanlagt off-phone tid, mangel på etterlevelse, og andre årsaker som juryplikt eller familieproblemer. Kanskje Et pareto-diagram over disse ulike årsakene kan avsløre noen som synes å være større problemer enn andre og fortjener mer oppmerksomhet.

Case studies

i ett senter jeg jobbet med, var det en økning av fravær om hver 3. uke og det meste på mandag, dette senterets travleste dag i uken. Analyse viste at de ansatte påløpt betalt tid av med en hastighet som ga dem en dag om hver 3-4 uker avhengig av deres tid. Det var en betydelig andel av call center agenter som følte seg tvunget til å ta sin påløpte dag så snart den var tilgjengelig, og det var ikke mye call center kan gjøre for å endre at atferd.

Det var imidlertid Også Den Generelle Praksisen Til Personalavdelingen å gjøre periodiseringen tilgjengelig på lørdag i uken den ble opptjent. Det førte til mye fravær mandag. Ved å jobbe MED HR-teamet ble opptjeningen av kundesenteret endret til tirsdag, slik at ansatte som ønsket å ta dagen umiddelbart, var mindre tilbøyelige til å ta inn neste mandag. Virkningen var den samme tapstakten generelt, men mindre av en spike på den travleste dagen i uken.

I et annet senter var det flere agenter som ikke kunne synes å komme tilbake fra lunsjpause i tide. Disse ansatte hadde blitt satt på disiplinære tiltak og noen ble selv avsluttet på grunn av dette. Videre diskusjon med disse agentene viste at de ønsket å gjøre andre ting til lunsj utenfor sentrum og dagens lunsj periode planen ikke imøtekomme som. Samtidig fant senteret at det trengte flere mennesker tidlig og sent og færre midt på dagen. Dette senteret definerte noen split-skiftalternativer med en 2-timers pause midt i skiftet, og de ansatte som ønsket dette skiftet var glade for å ta det. Det løste problemet med tardiness for disse personene og bidro til å jevne ut bemanningsplanen for senteret samtidig.

i et stort multisite senter var daglig fravær svært høy og en høy andel av det var ubetalt tid. Agentene var ganske enkelt villige til å gi avkall på noen inntekter for å få mer tid, og det var ingen straff for å gjøre det. I stedet for å sette en straffeprosess på plass for å løse problemet, valgte dette senteret å implementere en resultatbasert skiftbudsrangering. Et viktig element i prestasjonskriteriene var basert på oppmøte, slik at de som møtte opp oftere fikk en høyere rang og en bedre sjanse til å få sine ønskede tidsplaner. På bare et par måneder falt fraværsraten. Det ser ut til at valg av tidsplan er en kraftig motivator for å oppmuntre til ønsket oppførsel.

Konklusjon

poenget er at det ikke er noe svar på høye nivåer av fravær. Det er mange årsaker, og noen er ikke åpenbare uten analyse av de historiske mønstrene.

dette vil imidlertid kreve at senteret samler inn informasjon om fravær i mer detalj enn det som kan ha vært brukt tidligere. Hver type årsak rapportert må spores separat. Med god detalj i dataene kan analysene bidra til å avdekke mønstre og årsaker slik at meningsfulle tiltak kan iverksettes for å løse situasjonen.

hvis dine nåværende data ikke gir detaljene du trenger, utvikle en plan for å sikre at den er tilgjengelig i fremtiden. Se etter «når» for å identifisere potensielle mønstre og fullføre de foreslåtte punktdiagrammer for å identifisere årsak og virkning relasjoner.

Bevæpnet med dette detaljnivået, kan du utføre noen» hva om » – analyser og kostnads – / nyttescenarier for å vise til ledelsen og støtte eventuelle forslag til forbedringer. Ledelsen er mye mer sannsynlig å være overbevist om omfanget av problemet og verdien av de foreslåtte endringene når det er solide fakta og data for å sikkerhetskopiere det. DETTE gjør WFM til en sann partner i å løse problemer.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.