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내 컨택 센터에서 결근을 어떻게 제어합니까?

거의 모든 컨택 센터가 결근을 통제하기 위해 고군분투하는 것 같습니다. 계획이 아무리 정확하더라도 예상보다 더 많은 사람들이 실종되면 서비스는 어려움을 겪습니다. 이 문제를 해결하는 것은 많은 형태를 취하고 일부 솔루션은 다른 것보다 개별 센터에서 더 잘 작동합니다. 1 단계-결근의 원인 파악 시작하기 좋은 곳은 결근의 본질을 분석하는 것입니다. 이 문서의 목적을 위해 결근 들어오는 연락처에 […]

거의 모든 컨택 센터가 결근을 통제하기 위해 고군분투하는 것 같습니다. 계획이 아무리 정확하더라도 예상보다 더 많은 사람들이 실종되면 서비스는 어려움을 겪습니다. 이 문제를 해결하는 것은 많은 형태를 취하고 일부 솔루션은 다른 것보다 개별 센터에서 더 잘 작동합니다.

1 단계-결근의 원인 파악

시작하기 좋은 곳은 결근의 본질을 분석하는 것입니다. 이 문서의 목적을 위해 결근 들어오는 연락처에 사용할 수 있도록 예약 된 직원의 손실로 정의 됩니다.

예를 들어,다가오는 분기 이상에 대해 교대 입찰을 준비 할 때,일정은 그 기간 동안 휴가를 원할 사람,어떤 요원이 아플 지,교육 수업 일정 등을 알지 못하는 일반적인 기준으로 정의됩니다. 특정 세부 사항이 알려지기 전에 이러한 예상 손실을 설명하기 위해 계획 프로세스는”수축”이라는 자리 표시자를 사용합니다.

이것은 일반적으로 사람들이 걸려 오는 전화를 처리 할 수 없습니다 유료 시간의 비율이며 역사적 손실을 반영하는 패턴으로 기간에 걸쳐 확산된다. 그 비율은 그 센터,혜택 패키지,요일,시간 및 기타 요인에서 수행 된 작업 유형에 따라 20%에서 60%이상으로 다양합니다.

스케쥴이 개별 에이전트에 할당되면,세부사항이 이러한 스케쥴에 삽입되기 시작하여 일부 수축 가정을 대체할 수 있다. 많은 휴가는 시간앞서서 잘 결정되고 중요한 훈련 기능은 미리 계획될지도 모른다. 팀 회의 및 코칭 세션에 대 한 설립된 계획 뿐만 아니라,일단 에이전트 및 감독자 일정 할당 프로세스를 통해 일치 될 수 있다. 이 모든 것이 정상적이고 예상되는 손실입니다.

그러나,근무 시작 하기 전에 일정에 내장 되지 않은 많은 마지막 순간 손실이 있다. 여기에는 아픈 시간,지각,단기 의료 또는 가족 휴가(미국의 경우),계획되지 않은 전화 시간 및 일정의 세부 사항에 대한 일반적인 준수 부족 등이 포함됩니다. 심지어”아니 전화 아니 쇼”의 경우는이 범주에 빠진다.

이러한 유형의 결석으로 인해 팀은 사용 가능한 인력을 재편성하고 초과 근무를 요청하며 통화를 다르게 라우팅하여 손실을 충당하기 위해 출격합니다(예:네트워크의 다른 센터 또는 아웃소싱 업체). 하지만 거기에 너무 많은 하루 안에 할 수 있는,그래서 종종 이러한 결 석은 바닥에 나머지 직원에 대 한 높은 점유 및 고객에 대 한 더 이상 대기.

2 단계-세부 사항 분석 및 조치 취하기

결근을 제어하는 다음 단계는 세부 사항을 분석하는 것입니다. 첫째,결석이 발생할 때의 분포 패턴을 분석하여 결석의”때”를 살펴보십시오. 그들은 특정 요일,주말,하룻밤 교대,특정 통화 유형,하루 중 특정 시간에 시작하는 교대,특정 수퍼바이저 팀의 에이전트 등을 클러스터링하는 것처럼 보입니까??

이들 각각은 한 축에 숫자가 부재하고 다른 축에 고려중인 원인을 가진 간단한 산포도를 사용하여 분석 할 수 있습니다. 상관 관계를 보여주는 경향이있는 한 가지 분석은 점유 비율이 결근에 미치는 영향(궁극적으로 매출에 미치는 영향)을 조사하는 것입니다. 점유”달콤한 자리”가있는 것 같습니다. 할 수있는 충분한 일이없는 경우,에이전트는 지루해하지만,너무 많은 일이있는 경우 통화 후 전화,그들은 압도 느낌. 이 두 가지 모두 더 높은 부재율을 유발할 수 있습니다.

다른 분석은”왜”또는 결석에 대한 이유입니다. 아픈 시간,장애,지각,계획되지 않은 전화 시간,준수 부족 및 배심원 의무 또는 가족 문제와 같은 기타 원인을 살펴보십시오. 아마도 이러한 다양한 원인에 대한 파레토 차트는 다른 것보다 더 큰 문제가되고 더 많은 관심을 가질 가치가있는 것으로 보이는 일부를 드러 낼 수 있습니다.

사례 연구

내가 함께 일한 한 센터에서는 약 3 주마다 결석이 급증했으며 대부분 월요일에이 센터에서 가장 바쁜 요일이었습니다. 분석 결과 직원이 임기에 따라 약 3-4 주마다 하루를 제공 한 비율로 유급 시간을 지급 한 것으로 나타났습니다. 가능한 한 빨리 자신의 발생한 일을하도록 강요 느꼈다 콜 센터 에이전트의 상당한 비율이 있었다 그리고 콜 센터는 그 동작을 변경하기 위해 할 수있는 많은 없었다.

그러나,그것은 또한 적립 된 주 토요일에 적립 사용할 수 있도록 인적 자원 부서의 일반적인 관행이었다. 그것은 월요일 결석을 많이 몰았다. 인사 팀과 일해서,외침 센터 직원 발생액은 화요일로 즉시 일을 가지고 가고 싶었던 직원이 뒤에 오는 월요일에 안으로 가지고 가게 보다 적게 할 것 같았다 하기 위하여 바꾸었다. 이 영향은 전반적으로 동일한 손실 비율 이었지만 가장 바쁜 요일에는 급증했습니다.

다른 센터에는 점심시간을 제때에 마치고 돌아오지 못하는 요원들이 몇 명 있었다. 이 직원은 징계 조치에 넣어했다 일부는 심지어 이런 이유로 종료되었다. 이 요원들과의 추가 논의는 센터 밖에서 점심 시간에 다른 일을하고 싶었고 현재 점심 시간 일정은 그것을 수용하지 못했다고 밝혔다. 동시에,센터는 더 많은 사람들이 일찍 그리고 늦게 그리고 중반에 더 적게 필요하다는 것을 발견했습니다. 이 센터는 교대 중간에 2 시간 휴식을 취한 일부 분할 교대 옵션을 정의했으며이 교대를 원하는 직원은 기꺼이 받아 들였습니다. 그것은 이 개인을 위한 지각 문제를 해결하고 센터를 위한 인력 배치 계획을 동시에 매끄럽게 하는 것을 도왔습니다.

대규모 멀티 사이트 센터에서는 일일 결근이 매우 높았으며 그 중 높은 비율은 무급 시간이었습니다. 에이전트는 단순히 떨어져 더 많은 시간을 얻기 위해 일부 소득을 포기 기꺼이 그렇게에 대한 처벌이 없었다. 오히려 문제를 해결하기 위해 장소에 징벌 적 과정을 넣어보다,이 센터는 성능 기반의 시프트 입찰 순위를 구현하기로 결정했습니다. 성능 기준의 주요 요소는 출석에 따라 더 자주 나타나 그 높은 순위 및 그들의 원하는 일정을 얻기의 더 나은 기회를 얻었다. 단 몇 달 만에 부재자 비율이 떨어졌습니다. 일정 선택은 원하는 행동을 장려하는 강력한 동기 부여 인 것 같습니다.

결론

요점은 높은 수준의 결근에 대한 대답은 아무도 없다는 것입니다. 많은 원인이 있고 몇몇은 역사적인 본의 분석 없이 명백하지 않다.

그러나,이 센터는 과거에 사용 된 것보다 더 자세히 결석에 대한 정보를 수집해야합니다. 보고 된 모든 유형의 원인은 별도로 추적해야합니다. 데이터의 세부 사항을 잘 파악하면 분석을 통해 패턴과 원인을 밝힐 수 있으므로 상황을 해결하기 위해 의미있는 조치를 취할 수 있습니다.

현재 데이터가 필요한 세부 정보를 제공하지 않는 경우 향후 사용할 수 있도록 계획을 수립하십시오. 잠재적 인 패턴을 식별하고 원인 및 결과 관계를 식별하기 위해 제안 된 분산 다이어그램을 완성하기 위해”언제”를 찾으십시오.

이 수준의 세부 사항으로 무장 한”만약”분석 및 비용/편익 시나리오를 수행하여 경영진에게 보여주고 개선을위한 제안을 지원할 수 있습니다. 경영진은 문제의 범위와 제안 된 변경 사항의 가치를 확신 할 가능성이 훨씬 높습니다. 이 문제를 해결하는 진정한 파트너가 될 수 있습니다.

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