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自分の目標を達成していない従業員に話をする方法

私のクライアントアーロンは最近、バイオ製薬会社のシニアディレクターに昇進しました。 最近のコーチングセッションでは、彼は特に嫌がらせを見ました。 彼はジョシュという名前の直接報告書のパフォーマンスを心配していたので、彼は […]

私のクライアントアーロンは最近、バイオ製薬会社のシニアディレクターに昇進しました。 最近のコーチングセッションでは、彼は特に嫌がらせを見ました。 彼はジョシュという名前の直接報告書のパフォーマンスを心配していたので、彼はよく眠っていなかったと告白しました。 彼は彼が彼の目標を達成していないことをジョシュに伝えることを心配していました。

アーロンは難しい会話に苦労しました。 ジョシュはずっと前に彼の同僚であり、彼はジョシュが彼の結果を改善するように言われたことを考えなかった。 アーロンはジョシュが動揺することを緊張していた。

私は、彼が業績不振だったことをジョシュに伝える代わりに、アーロンはジョシュに自分の業績を評価するように頼むことができると提案しました。 ジョシュの反応は、アーロンの次のステップを知らせるだろう。 未知数を心配するのではなく、アーロンはソースに行き、対話を開くだろう。 そうすることで、アーロンが悪い男であることを防ぎ、ジョシュのパフォーマンスについてどのように整列していたかについての貴重な情報を与え、アーロンが判断を下すのではなく、彼とパートナーになりたいとジョシュに示すことになる。

アーロンはすぐにこの提案に安堵した。 私たちはその後、ジョシュとの彼の会話のための計画を作成しました。 計画には、誰もが従うことができる手順が含まれています。

言う前に聞いてください。 彼らは彼らが自分の目標にやっていると思う方法をあなたの従業員に尋ねることから始めます。 全体的な評価に加えて、彼らは彼らのパフォーマンスを測定することにより、主要な指標と例をリストするように依頼します。 あなたの認識がいかに密接に一直線に並ぶか知っていることは次に伝達し合う必要があるものを定める。

最良の場合、彼らはあなたと同じページに表示され、あなたはすぐにあなたの計画の次のステップに進むことができます。 時にはあなたは部分的に同意しているかもしれません。 この場合、あなたはまだすべての重い持ち上げを行う必要はありません—単にあなたが彼らが不足していると思う追加の領域を指摘してください。

場合によっては、彼らはうまくやっていると思うかもしれません。 これは、あなたが別のビューを持っていることを共有することができるときです。 あなたは言うかもしれません、”あなたが偉大なことをしていると思うことを聞くことは私にとって有益です。 残念ながら、私はあなたのパフォーマンスの異なる認識を持っています。 私は私が私の視点に到着した方法についてのより多くの情報を提供し、私は情報が欠落している可能性があり、あなたが別のことを行う必要があ”

あなたの従業員の性能が改善を必要とすることを論議したので、明確な予想のリストを提供し、交渉可能ではない区域を輪郭を描くことができる。 たとえば、AaronはJoshに、彼の実験の完了率が重要な指標であると説明しました。 彼は、前の2ヶ月間、ジョシュの完了率は着実に低下しており、現在は許容数を9%下回っていると指摘しました。 彼はその後、”私はあなたの低い完了率の背後にあるものを議論し、締め切りを満たすために異なるあなたの実験のいくつかを設計したいと思います。 締め切りに間に合わない場合は、ステークホルダーとの期待をリセットできるように、少なくとも二日前までに私に相談してください。”

アーロンは、ジョシュの失敗について検証可能な情報を提供し、ジョシュの成功を支援したいという彼の欲求を強調することができました。

従業員の目標に接続します。 あなたの従業員は、それが彼らが望むものに結びついている場合、彼らのパフォーマンスを向上させるために、より動機付けされます。 たとえば、顧客への露出を増やしたいとします—顧客との関係を提示して構築し、顧客サイトに移動する時間を増やすだけでなく、顧客との関係を構築 しかし、彼らはよく自分の時間を整理し、多くの場合、締め切りを欠場しないでください。 この場合、彼らが最初に現在の優先順位で提供し、顧客を訪問するより多くの時間を使いたいと思えば余分旅行を扱ってもいいことを示す必要があることをそれらに知らせなさい。

従業員に自分の考えを尋ねることによって、プロジェクトに関わる仕事の量を評価していなかったことも発見するかもしれません。 この場合、あなたとあなたの直接報告書は、そのイニシアチブのためのより現実的な目標を設定することができます。 質問をすることによって、指示するかわりに協力する—それにより目的を達成するためにあなたの従業員の刺激を高める。

特定の動作を記述します。 あなたが観察した行動および特定の例の記述によってあなたの従業員の失敗について明確がありなさい。 誰かに、”あなたは反応しない”と言うことは曖昧であり、変化の明確な道を概説していません。 しかし、あなたがそれらを伝える場合は、”私はあなたが私の電子メールの半分に応答していないことに気づいた、とあなたが他の三つに応答するために一 さらに、あなたは私にヘッドアップを与えることなく、あなたの最後の二つの締め切りを逃した、”彼らは彼らの行動とあなたの期待との間の接続を

また、”私はあなたがより少ない競合回避する必要があります”のような批判は、代わりに何をすべきかについての従業員に明確なガイドラインを提 これとは対照的に、「会議を離れる前に、決定に同意しないときに発言してほしい」と伝えることは、具体的で明確です。 それは観察可能な行為に基づいているので、従業員が行動フィードバックと議論することも困難です。

今、あなたは同じページ上の両方していることを、彼らはトラックに戻って彼らのパフォーマンスをもたらすために計画する方法をあなたの従業員に尋ねることによって会話を包み込みます。 彼らが共有するものに基づいてギャップを埋め、タイムラインとコミュニケーション計画に同意する。 また、特定の結果を達成しなければならない時間と、成功しなかった場合に何が起こるかを明確にしてください。

アーロンがジョシュに自分自身を評価するように頼んだとき、ジョシュは彼が目標を達成するために苦労していたと彼に言い、アーロンが彼と話をした アーロンは非常に不快な会話だったかもしれないものを管理し、彼のパフォーマンスを軌道に戻すためにジョシュと協力することができました。

次回、目標を達成していない直接報告書に直面することについて自分自身が働いているのを見つけたら、自分のパフォーマンスを評価するように 勅令を発行するのではなく、対話に従事することもあなたの仕事を減らします。 あなたの従業員は彼らの性能の改善で協力し、解決を見つけることにかかわるようになる招待を認める—あなたのためのよりよい夜の睡眠に終って。

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