Lacy Leadership

Success is Near

Hogyan tudom ellenőrizni a hiányzásokat a kapcsolattartó központomban?

úgy tűnik, hogy szinte minden kapcsolattartó központ küzd a távollét ellenőrzéséért. Nem számít, mennyire pontos a tervezés, amikor a vártnál több ember hiányzik, a szolgáltatás szenved. Ennek a problémának a kezelése sokféle formát ölthet, és egyes megoldások jobban működnek az egyes központokban, mint mások. első lépés – azonosítsa a hiányzások forrásait jó kiindulópont a hiányzások […]

úgy tűnik, hogy szinte minden kapcsolattartó központ küzd a távollét ellenőrzéséért. Nem számít, mennyire pontos a tervezés, amikor a vártnál több ember hiányzik, a szolgáltatás szenved. Ennek a problémának a kezelése sokféle formát ölthet, és egyes megoldások jobban működnek az egyes központokban, mint mások.

első lépés – azonosítsa a hiányzások forrásait

jó kiindulópont a hiányzások jellegének elemzése. E cikk alkalmazásában, a hiányzást olyan alkalmazottak elvesztésének tekintik, akiknek a tervek szerint rendelkezésre álltak a bejövő kapcsolatok számára.

például, ha a következő negyedévre vagy annál hosszabb időre műszakajánlatot készítenek, az ütemterveket általános alapon határozzák meg, anélkül, hogy tudnák, ki akar nyaralni ebben az időszakban, mely ügynökök lesznek betegek, képzési órák ütemezése stb. Ezeknek a várható veszteségeknek a figyelembevétele érdekében, mielőtt a konkrét részletek megismerhetők lennének, a tervezési folyamat helyőrzőt használ számukra, az úgynevezett “zsugorodást”.

ez általában a fizetett idő azon százaléka, amelyet az emberek nem tudnak kezelni a bejövő hívásokat, és az időszakokra elosztva, a történelmi veszteségeket tükröző mintázatban oszlik meg. Ez a százalék 20% – tól több mint 60% – ig terjed, az adott központban végzett munka típusától, az ellátáscsomagtól, a hét napjától, a napszaktól és más tényezőktől függően.

Miután az ütemterveket az egyes ügynökökhöz rendelték, a részletek beilleszthetők ezekbe az ütemtervekbe, hogy helyettesítsék a zsugorodási feltételezések egy részét. Sok vakációt jóval előre meghatároznak, és a fő képzési funkciókat előre meg lehet ütemezni. A csapatértekezletekre és a coaching ülésekre vonatkozó tervek előre megtervezhetők, amint az ügynökök és a felügyelők az ütemezési hozzárendelési folyamaton keresztül illeszkednek egymáshoz. Ezek mind normális és várható veszteségek.

azonban sok last minute veszteség van, amelyeket a Munkahét kezdete előtt nem építenek be az ütemtervbe. Ide tartoznak például a betegidő, a késés, a rövid távú orvosi vagy családi szabadság (FMLA az Egyesült Államokban), a nem tervezett telefonon kívüli idő, valamint az ütemterv részleteinek általános be nem tartása. Még a “No call no show” esete is ebbe a kategóriába tartozik.

az ilyen típusú távollétek miatt a csapat tülekedik, hogy fedezze a veszteséget azáltal, hogy átszervezi a rendelkezésre álló személyzetet, túlórát kér, és másképp irányítja a hívásokat (például a hálózat másik központjába vagy egy megbízóba). De a nap folyamán csak annyit lehet tenni, hogy ezek a távollétek gyakran nagyobb kihasználtságot okoznak a padlón maradó személyzet számára, és hosszabb ideig várják az ügyfeleket.

második lépés – elemezze a részleteket és tegyen lépéseket

a hiányzások ellenőrzésének következő lépése a részletek elemzése. Először nézze meg a hiányzások” mikor ” – jét azáltal, hogy elemzi a hiányzások előfordulási gyakoriságának eloszlási mintáját. Úgy tűnik, hogy a hét bizonyos napjain, hétvégén, az éjszakai műszakban csoportosulnak, meghatározott hívástípusokkal, bizonyos napszakokban kezdődő műszakokkal, bizonyos felügyeleti csapatok ügynökeivel stb.?

ezek mindegyike elemezhető egy egyszerű szórási diagram segítségével, amelynek egyik tengelyén hiányzik a szám, a másik tengelyen pedig az ok, amelyet figyelembe vesz. Az egyik elemzés, amely korrelációt mutat, a kihasználtság százalékának a hiányzásokra (és végső soron a forgalomra) gyakorolt hatását vizsgálja. Úgy tűnik, hogy “édes folt” van a foglaltságban. Ha nincs elég munka, az ügynökök unatkoznak, de ha túl sok a munka, és hívás után hívják, túlterheltnek érzik magukat. Mindkettő magasabb hiányzási arányt okozhat.

a másik elemzés a “miért” vagy a hiányzások oka. Nézze meg a betegidőt, a fogyatékosságot, a késést, a nem tervezett telefonon kívüli időt, a betartás hiányát és más okokat, például az esküdtszék kötelességét vagy a családi problémákat. Talán ezeknek a különféle okoknak a Pareto-diagramja felfedhet néhányat, amelyek nagyobb problémáknak tűnnek, mint mások, és nagyobb figyelmet érdemelnek.

esettanulmányok

az egyik központban dolgoztam, volt egy tüske a hiányzások mintegy 3 hetente, és a legtöbb hétfőn, ez a központ legforgalmasabb nap a héten. Az elemzés kimutatta, hogy az alkalmazottak fizetett szabadságot halmoztak fel olyan ütemben, amely körülbelül 3-4 hetente adott nekik egy napot, hivatali idejüktől függően. Volt egy jelentős százaléka a call center ügynökök, akik úgy érezte, kénytelen, hogy a felhalmozott nap, amint rendelkezésre állt, és nem volt sok a call center tehet változtatni ezt a viselkedést.

ugyanakkor az Emberi Erőforrások osztályának általános gyakorlata is az volt, hogy az eredményszemléletet a megszerzett hét szombatján elérhetővé tették. Ez sok hétfői hiányzást okozott. A HR csapattal együttműködve a call center munkatársainak elhatárolásait keddre változtatták, így azok a munkavállalók, akik azonnal el akarták venni a napot, kevésbé valószínű, hogy a következő hétfőn vesznek részt. A hatás összességében ugyanolyan mértékű veszteség volt, de kevésbé volt tüske a hét legforgalmasabb napján.

egy másik központban több ügynök volt, akik úgy tűnt, hogy nem térnek vissza időben az ebédszünetükről. Ezeket az alkalmazottakat fegyelmi eljárás alá vonták, néhányukat pedig emiatt meg is szüntették. Az ügynökökkel folytatott további megbeszélések során kiderült, hogy más dolgokat akarnak ebédelni a központon kívül, és a jelenlegi ebédidőszak-ütemterv ezt nem tette lehetővé. Ugyanakkor a központ megállapította, hogy több emberre van szüksége Korán és későn, és kevesebbre a nap közepén. Ez a központ meghatározott néhány osztott váltási lehetőséget egy 2 órás szünettel a műszak közepén, és azok az alkalmazottak, akik ezt a műszakot akarták, örömmel fogadták. Megoldotta ezeknek az egyéneknek a késési problémáját, ugyanakkor segített a központ személyzeti tervének kiegyenlítésében.

egy nagy multisite központban a napi hiányzások nagyon magasak voltak, és ennek nagy százaléka nem fizetett idő volt. Az ügynökök egyszerűen hajlandóak voltak lemondani egy kis jövedelemről, hogy több időt kapjanak, és ezért nem volt büntetés. Ahelyett, hogy büntető eljárást vezetett volna be a probléma kezelésére, ez a központ úgy döntött, hogy teljesítményalapú váltási ajánlati rangsorolást hajt végre. A teljesítménykritériumok egyik fő eleme a részvétel volt, így azok, akik gyakrabban jelentek meg, magasabb rangot kaptak, és nagyobb eséllyel kapták meg a kívánt menetrendet. Alig néhány hónap alatt csökkent a hiányzók aránya. Úgy tűnik, hogy az ütemterv megválasztása erőteljes motiváló tényező a kívánt viselkedés ösztönzésére.

következtetés

A lényeg az, hogy nincs egyetlen válasz a magas szintű távollétekre. Sok oka van, és néhány nem nyilvánvaló a történelmi minták elemzése nélkül.

ez azonban megköveteli, hogy a központ részletesebben Gyűjtse össze a távollétekkel kapcsolatos információkat, mint a múltban. Minden bejelentett okot külön kell nyomon követni. Az adatok jó részletességével az elemzések segíthetnek a minták és okok feltárásában, hogy érdemi lépéseket lehessen tenni a helyzet kezelésére.

ha a jelenlegi adatok nem adják meg a szükséges részleteket, dolgozzon ki egy tervet annak biztosítására, hogy a jövőben rendelkezésre álljanak. Keresse meg a” mikor ” a lehetséges minták azonosításához, és töltse ki a javasolt szórási diagramokat az ok-okozati összefüggések azonosításához.

ezzel a részletességgel felfegyverkezve elvégezhet néhány “mi lenne, ha” elemzést és költség/haszon forgatókönyvet, hogy megmutassa a vezetőségnek, és támogassa a fejlesztési javaslatokat. A menedzsment sokkal valószínűbb, hogy meg van győződve a probléma terjedelméről és a javasolt változtatások értékéről, ha szilárd tények és adatok támasztják alá. Ez a WFM-et valódi partnerré teszi a problémák megoldásában.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.