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Comment contrôler l’absentéisme dans mon centre de contact ?

Il semble que presque tous les centres de contact luttent pour contrôler l’absentéisme. Peu importe la précision de la planification, lorsqu’il manque plus de personnes que prévu, le service en souffre. La résolution de ce problème prend de nombreuses formes et certaines solutions fonctionneront mieux dans les centres individuels que dans d’autres. Première étape – […]

Il semble que presque tous les centres de contact luttent pour contrôler l’absentéisme. Peu importe la précision de la planification, lorsqu’il manque plus de personnes que prévu, le service en souffre. La résolution de ce problème prend de nombreuses formes et certaines solutions fonctionneront mieux dans les centres individuels que dans d’autres.

Première étape – Identifier les sources d’absentéisme

Un bon point de départ consiste à analyser la nature de l’absentéisme. Aux fins du présent article, l’absentéisme est défini comme la perte de personnel qui devait être disponible pour les contacts entrants.

Par exemple, lorsqu’une offre de quart est préparée pour le trimestre à venir ou plus, les horaires sont définis de manière générique sans savoir qui voudra des vacances pendant cette période, quels agents seront malades, les horaires des cours de formation, etc. Pour tenir compte de ces pertes anticipées avant que les détails spécifiques ne soient connus, le processus de planification utilise un espace réservé appelé « retrait ».

Il s’agit généralement d’un pourcentage du temps payé que les gens ne seront pas disponibles pour traiter les appels entrants et il est réparti sur les périodes de temps selon un schéma qui reflète les pertes historiques. Ce pourcentage varie largement d’aussi peu que 20% à plus de 60% selon le type de travail effectué dans ce centre, le paquet d’avantages sociaux, le jour de la semaine, l’heure de la journée et d’autres facteurs.

Une fois que les calendriers sont attribués à des agents individuels, les détails peuvent commencer à être insérés dans ces calendriers pour remplacer certaines des hypothèses de retrait. Beaucoup de vacances sont déterminées bien à l’avance et les principales fonctions de formation peuvent être programmées à l’avance. Les plans établis pour les réunions d’équipe et les séances de coaching peuvent également être planifiés à l’avance, une fois que les agents et les superviseurs sont jumelés à travers le processus d’affectation du calendrier. Toutes ces pertes sont normales et attendues.

Cependant, de nombreuses pertes de dernière minute ne sont pas intégrées aux horaires avant le début de la semaine de travail. Il s’agit notamment de temps de maladie, de retard, de congé médical ou familial de courte durée (FMLA aux États-Unis), de temps hors téléphone imprévu et de manque général de respect des détails de l’horaire. Même le cas de « no call no show » entre dans cette catégorie.

Ces types d’absences amènent l’équipe à se démener pour couvrir la perte en remaniant le personnel disponible, en demandant des heures supplémentaires et en acheminant les appels différemment (vers un autre centre du réseau, ou un sous-traitant, par exemple). Mais il n’y a que tellement de choses qui peuvent être faites dans la journée, si souvent ces absences entraînent une occupation plus élevée du personnel restant à l’étage et des attentes plus longues pour les clients.

Deuxième étape – Analyser les détails et prendre des mesures

L’étape suivante pour contrôler l’absentéisme consiste à analyser les détails. Tout d’abord, regardez le « quand » des absences en analysant le schéma de distribution du moment où les absences se produisent. Semblent-ils se regrouper certains jours de la semaine, le week-end, les quarts de nuit, avec des types d’appels spécifiques, des quarts commençant à certaines heures de la journée, des agents dans certaines équipes de superviseurs, etc.?

Chacun d’entre eux peut être analysé à l’aide d’un diagramme de dispersion simple avec le nombre absent sur un axe et la cause que vous considérez sur l’autre axe. Une analyse qui tend à montrer une corrélation consiste à examiner l’impact du pourcentage d’occupation sur l’absentéisme (et finalement sur le roulement). Il semble y avoir un « sweet spot » dans l’occupation. S’il n’y a pas assez de travail à faire, les agents s’ennuient, mais s’il y a trop de travail et appel après appel, ils se sentent dépassés. Ces deux facteurs peuvent entraîner des taux d’absence plus élevés.

L’autre analyse est le « pourquoi » ou la raison des absences. Examinez les congés de maladie, les incapacités, les retards, les heures non planifiées hors téléphone, le manque d’observance et d’autres causes telles que le devoir de jury ou les problèmes familiaux. Peut-être qu’un diagramme de Pareto de ces diverses causes peut en révéler certaines qui semblent être des problèmes plus importants que d’autres et méritent plus d’attention.

Études de cas

Dans un centre avec lequel j’ai travaillé, il y avait un pic d’absences environ toutes les 3 semaines et la plupart le lundi, le jour le plus achalandé de la semaine dans ce centre. L’analyse a révélé que les employés accumulaient des congés payés à un taux qui leur donnait un jour environ toutes les 3-4 semaines en fonction de leur mandat. Il y avait un pourcentage important d’agents du centre d’appels qui se sentaient obligés de prendre leur journée accumulée dès qu’elle était disponible et le centre d’appels ne pouvait pas faire grand-chose pour changer ce comportement.

Cependant, la pratique générale du service des ressources humaines était également de rendre la comptabilité d’exercice disponible le samedi de la semaine où elle a été acquise. Cela a entraîné beaucoup d’absences lundi. En travaillant avec l’équipe des ressources humaines, les charges à payer du personnel du centre d’appels ont été modifiées pour le mardi afin que les employés qui souhaitaient prendre la journée immédiatement soient moins susceptibles de prendre le lundi suivant. L’impact a été le même taux de perte dans l’ensemble, mais moins d’un pic le jour le plus occupé de la semaine.

Dans un autre centre, il y avait plusieurs agents qui ne semblaient pas revenir de leur pause déjeuner à l’heure. Ces employés avaient fait l’objet de mesures disciplinaires et certains avaient même été licenciés pour cette raison. Une discussion plus approfondie avec ces agents a révélé qu’ils voulaient faire d’autres choses au déjeuner en dehors du centre et que l’horaire actuel de la période de déjeuner ne permettait pas cela. Dans le même temps, le centre constatait qu’il avait besoin de plus de personnes tôt et tard et de moins en milieu de journée. Ce centre a défini certaines options de quart de travail fractionné avec une pause de 2 heures au milieu du quart de travail et les employés qui voulaient ce quart de travail étaient heureux de le prendre. Il a résolu le problème du retard pour ces personnes et a aidé à lisser le plan de dotation en personnel du centre en même temps.

Dans un grand centre multisite, l’absentéisme quotidien était très élevé et un pourcentage élevé de celui-ci était du temps non rémunéré. Les agents étaient simplement prêts à renoncer à un revenu pour obtenir plus de temps libre et il n’y avait aucune pénalité pour le faire. Plutôt que de mettre en place un processus punitif pour résoudre le problème, ce centre a choisi de mettre en œuvre un classement des soumissions basées sur les performances. Un élément majeur des critères de performance était basé sur la fréquentation, de sorte que ceux qui se présentaient le plus souvent obtenaient un rang plus élevé et une meilleure chance d’obtenir les horaires souhaités. En seulement quelques mois, le taux d’absentéisme a chuté. Il semble que le choix de l’horaire soit un puissant facteur de motivation pour encourager les comportements souhaités.

Conclusion

Le fait est qu’il n’y a pas de réponse unique aux niveaux élevés d’absentéisme. Les causes sont multiples et certaines ne sont pas évidentes sans analyse des schémas historiques.

Cependant, cela nécessitera que le centre recueille les informations sur les absences plus en détail que ce qui a pu être utilisé dans le passé. Chaque type de cause signalé doit être suivi séparément. Avec de bons détails dans les données, les analyses peuvent aider à révéler les tendances et les causes afin que des mesures significatives puissent être prises pour remédier à la situation.

Si vos données actuelles ne fournissent pas les détails dont vous avez besoin, élaborez un plan pour vous assurer qu’elles seront disponibles à l’avenir. Recherchez le « quand » pour identifier les modèles potentiels et complétez les diagrammes de dispersion suggérés pour identifier les relations de cause à effet.

Armé de ce niveau de détail, vous pouvez effectuer des analyses et des scénarios coûts / avantages pour montrer à la direction et soutenir toute suggestion d’amélioration. La direction est beaucoup plus susceptible d’être convaincue de l’ampleur du problème et de la valeur des changements suggérés lorsqu’il existe des faits et des données solides pour le confirmer. Cela fait de WFM un véritable partenaire dans la résolution des problèmes.

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