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¿Cómo puedo controlar el absentismo en mi centro de contacto?

Parece que casi todos los centros de contacto tienen dificultades para controlar el absentismo. No importa cuán precisa sea la planificación, cuando faltan más personas de lo esperado, el servicio sufre. Abordar este problema toma muchas formas y algunas soluciones funcionarán mejor en centros individuales que en otros. Primer paso: Identificar las fuentes del absentismo […]

Parece que casi todos los centros de contacto tienen dificultades para controlar el absentismo. No importa cuán precisa sea la planificación, cuando faltan más personas de lo esperado, el servicio sufre. Abordar este problema toma muchas formas y algunas soluciones funcionarán mejor en centros individuales que en otros.

Primer paso: Identificar las fuentes del absentismo

Un buen lugar para comenzar es analizar la naturaleza del absentismo. A los efectos de este artículo, el absentismo se define como la pérdida de personal que estaba previsto que estuviera disponible para los contactos entrantes.

Por ejemplo, cuando se prepara una oferta de turno para el próximo trimestre o más, los horarios se definen de forma genérica sin saber quién querrá vacaciones durante ese período, qué agentes estarán enfermos, horarios de clases de entrenamiento, etc. Para tener en cuenta estas pérdidas anticipadas antes de que se conozcan los detalles específicos, el proceso de planificación utiliza un marcador de posición para ellas llamado «contracción».

Este es generalmente un porcentaje del tiempo pagado en el que las personas no estarán disponibles para manejar llamadas entrantes y se distribuye a lo largo de los períodos de tiempo en un patrón que refleja pérdidas históricas. Ese porcentaje varía ampliamente de tan solo un 20% a más de un 60%, dependiendo del tipo de trabajo realizado en ese centro, el paquete de beneficios, el día de la semana, la hora del día y otros factores.

Una vez que las programaciones se asignan a agentes individuales, los detalles pueden comenzar a insertarse en estas programaciones para reemplazar algunas de las suposiciones de contracción. Muchas vacaciones se determinan con mucha anticipación y las principales funciones de capacitación se pueden programar con anticipación. Los planes establecidos para las reuniones de equipo y las sesiones de entrenamiento también se pueden planificar previamente, una vez que los agentes y supervisores estén emparejados a través del proceso de asignación de horarios. Todas estas son pérdidas normales y esperadas.

Sin embargo, hay muchas pérdidas de último minuto que no están incorporadas en los horarios antes de que comience la semana laboral. Estos incluyen cosas tales como tiempo de enfermedad, retraso, licencia médica o familiar a corto plazo (FMLA en los EE.UU.), tiempo sin teléfono no planificado y falta general de cumplimiento de los detalles del horario. Incluso el caso de «no call no show» cae en esta categoría.

Este tipo de ausencias hacen que el equipo se apresure a cubrir la pérdida reorganizando el personal disponible, pidiendo horas extras y enrutando las llamadas de manera diferente (a otro centro de la red o a un subcontratista, por ejemplo). Pero no hay mucho que se pueda hacer dentro del día, por lo que a menudo estas ausencias causan una mayor ocupación para el personal restante en el piso y esperas más largas para los clientes.

Paso dos: Analizar los detalles y tomar medidas

El siguiente paso para controlar el absentismo es analizar los detalles. Primero, mire el «cuándo» de las ausencias analizando el patrón de distribución de cuándo ocurren las ausencias. Parecen agruparse en ciertos días de la semana, los fines de semana, los turnos nocturnos, con tipos de llamadas específicos, turnos que comienzan a ciertas horas del día, agentes en ciertos equipos de supervisores, etc.?

Cada uno de ellos se puede analizar utilizando un diagrama de dispersión simple con el número ausente en un eje y la causa que está considerando en el otro eje. Un análisis que tiende a mostrar una correlación es el impacto del porcentaje de ocupación en el absentismo (y, en última instancia, en la rotación). Parece que hay un» punto dulce » en la ocupación. Si no hay suficiente trabajo que hacer, los agentes se aburren, pero si hay demasiado trabajo y llaman tras llaman, se sienten abrumados. Ambos pueden causar tasas de ausencias más altas.

El otro análisis es el «por qué» o la razón de las ausencias. Considere el tiempo de enfermedad, la discapacidad, la tardanza, el tiempo fuera del teléfono no planificado, la falta de cumplimiento y otras causas, como el deber de jurado o los problemas familiares. Tal vez un gráfico de Pareto de estas diversas causas puede revelar algunas que parecen ser problemas más grandes que otras y que merecen más atención.

Estudios de casos

En un centro con el que trabajé, hubo un aumento de ausencias aproximadamente cada 3 semanas y la mayor parte el lunes, el día más ocupado de la semana en este centro. El análisis reveló que los empleados acumulaban tiempo libre pagado a una tasa que les daba un día aproximadamente cada 3-4 semanas, dependiendo de su permanencia en el cargo. Hubo un porcentaje significativo de agentes del centro de llamadas que se sintieron obligados a tomar su día acumulado tan pronto como estuviera disponible y no hubo mucho que el centro de llamadas pudiera hacer para cambiar ese comportamiento.

Sin embargo, también era práctica general del departamento de Recursos Humanos hacer que la acumulación estuviera disponible el sábado de la semana en que se obtuvo. Eso condujo a muchas de las ausencias del lunes. Al trabajar con el equipo de recursos humanos, las acumulaciones de personal del centro de llamadas se cambiaron al martes para que los empleados que querían tomar el día inmediatamente tuvieran menos probabilidades de tomar el lunes siguiente. El impacto fue la misma tasa de pérdida en general, pero menos de un pico en el día más ocupado de la semana.

En otro centro, había varios agentes que no parecían regresar a tiempo de su hora de almuerzo. Estos empleados habían sido sometidos a medidas disciplinarias y algunos incluso fueron despedidos por esta razón. Una discusión adicional con estos agentes reveló que querían hacer otras cosas en el almuerzo fuera del centro y el horario actual del período de almuerzo no se adaptaba a eso. Al mismo tiempo, el centro estaba descubriendo que necesitaba más personas temprano y tarde y menos al mediodía. Este centro definió algunas opciones de turnos divididos con un descanso de 2 horas en medio del turno y los empleados que querían este turno estaban felices de tomarlo. Resolvió el problema de la tardanza para estas personas y ayudó a suavizar el plan de dotación de personal para el centro al mismo tiempo.

En un centro multisitio grande, el absentismo diario era muy alto y un alto porcentaje de él era tiempo no remunerado. Los agentes simplemente estaban dispuestos a renunciar a algunos ingresos para obtener más tiempo libre y no había ninguna penalización por hacerlo. En lugar de poner en marcha un proceso punitivo para abordar el problema, este centro optó por implementar una clasificación de ofertas por turnos basada en el rendimiento. Un elemento importante de los criterios de rendimiento se basó en la asistencia para que aquellos que se presentaron con más frecuencia obtuvieran un rango más alto y una mejor oportunidad de obtener sus horarios deseados. En solo un par de meses, la tasa de ausencias bajó. Parece que la elección del horario es un poderoso motivador para alentar los comportamientos deseados.

Conclusión

El punto es que no hay una respuesta única a los altos niveles de absentismo. Hay muchas causas y algunas no son obvias sin el análisis de los patrones históricos.

Sin embargo, esto requerirá que el centro recopile la información sobre las ausencias con más detalle de lo que se pudo haber utilizado en el pasado. Cada tipo de causa reportada necesita ser rastreada por separado. Con un buen detalle en los datos, los análisis pueden ayudar a revelar los patrones y las causas para que se puedan tomar medidas significativas para abordar la situación.

Si sus datos actuales no proporcionan los detalles que necesita, desarrolle un plan para asegurarse de que estén disponibles en el futuro. Busque el «cuándo» para identificar patrones potenciales y complete los diagramas de dispersión sugeridos para identificar las relaciones de causa y efecto.

Armado con este nivel de detalle, puede realizar algunos análisis hipotéticos y escenarios de costo/beneficio para mostrar a la administración y respaldar cualquier sugerencia de mejoras. Es mucho más probable que la administración se convenza del alcance del problema y del valor de los cambios sugeridos cuando hay hechos y datos sólidos que lo respaldan. Esto convierte a WFM en un verdadero socio para resolver problemas.

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