Lacy Leadership

Success is Near

Hvordan kontrollerer jeg fravær i mit kontaktcenter?

det ser ud til, at næsten alle kontaktcentre kæmper for at kontrollere fravær. Uanset hvor nøjagtig planlægningen er, når flere mennesker mangler end forventet, lider tjenesten. At løse dette problem tager mange former, og nogle løsninger fungerer bedre i individuelle Centre end andre. trin et – Identificer kilderne til fravær et godt sted at starte […]

det ser ud til, at næsten alle kontaktcentre kæmper for at kontrollere fravær. Uanset hvor nøjagtig planlægningen er, når flere mennesker mangler end forventet, lider tjenesten. At løse dette problem tager mange former, og nogle løsninger fungerer bedre i individuelle Centre end andre.

trin et – Identificer kilderne til fravær

et godt sted at starte er at analysere arten af fraværet. I denne artikel defineres fravær som tab af personale, der var planlagt til at være tilgængelige for indgående kontakter.

når der for eksempel udarbejdes et skiftbud for det kommende kvartal eller længere, defineres tidsplanerne på generisk basis uden kendskab til, hvem der vil have ferie i den periode, hvilke agenter der vil være syge, træningsklasseplaner osv. For at redegøre for disse forventede tab, før de specifikke detaljer er kendt, bruger planlægningsprocessen en pladsholder til dem kaldet “krympning”.

dette er generelt en procentdel af betalt tid, som folk ikke vil være tilgængelige til at håndtere indgående opkald, og det er spredt over tidsperioderne i et mønster, der afspejler historiske tab. Denne procentdel varierer meget fra så lidt som 20% til mere end 60% afhængigt af typen af arbejde, der udføres i dette center, ydelsespakken, ugedagen, tidspunktet på dagen og andre faktorer.

når tidsplanerne er tildelt individuelle agenter, kan detaljerne begynde at blive indsat i disse tidsplaner for at erstatte nogle af krympeantagelserne. En masse ferier bestemmes i god tid, og større træningsfunktioner kan planlægges på forhånd. Etablerede planer for teammøder og coachingsessioner kan også forudplanlægges, når agenterne og vejlederne matches gennem tidsplantildelingsprocessen. Alle disse er normale og forventede tab.

der er dog mange tab i sidste øjeblik, der ikke er indbygget i tidsplanerne, før arbejdsugen begynder. Disse omfatter ting som sygetid, forsinket, kortvarig medicinsk eller familieorlov (FMLA i USA), uplanlagt off-phone tid og generel mangel på overholdelse af detaljerne i tidsplanen. Selv sagen om “No call no Vis” falder i denne kategori.

disse typer fravær får teamet til at kæmpe for at dække tabet ved at omlægge tilgængeligt personale, bede om overarbejde og dirigere opkald forskelligt (til et andet center i netværket eller en outsourcer, for eksempel). Men der er kun så meget, der kan gøres inden for dagen, så ofte medfører disse fravær højere belægning for det resterende personale på gulvet og venter længere på kunderne.

trin to – analyser detaljerne og tag handling

det næste trin til at kontrollere fravær er at analysere detaljerne. Først skal du se på “hvornår” af fravær ved at analysere fordelingsmønsteret for, hvornår fraværet forekommer. Synes de at klynge sig på bestemte dage i ugen, i ugerne, natten over skift, med specifikke opkaldstyper, skift, der starter på bestemte tidspunkter af dagen, agenter på bestemte tilsynshold osv.?

hver af disse kan analyseres ved hjælp af et simpelt scatter diagram med nummeret fraværende på en akse og årsagen du overvejer på den anden akse. En analyse, der har tendens til at vise en sammenhæng, ser på virkningen af belægningsprocenten på fravær (og i sidste ende på omsætningen). Der synes at være “søde plet” i belægning. Hvis der ikke er nok arbejde at gøre, keder agenter sig, men hvis der er for meget arbejde og ringer efter opkald, føler de sig overvældede. Begge disse kan forårsage højere fraværsrater.

den anden analyse er “hvorfor” eller årsagen til fraværet. Se på sygetid, handicap, forsinket, uplanlagt off-phone tid, manglende overholdelse og andre årsager som jurypligt eller familieproblemer. Måske kan et Pareto-diagram over disse forskellige årsager afsløre nogle, der synes at være større problemer end andre og fortjener mere opmærksomhed.

casestudier

i et center, jeg arbejdede med, var der en stigning i fravær omkring hver 3.uge, og det meste af det mandag, dette centrets travleste ugedag. Analyse viste, at medarbejderne påløbne betalt fri med en sats, der gav dem en dag om hver 3-4 uger afhængigt af deres embedsperiode. Der var en betydelig procentdel af call center agenter, der følte sig tvunget til at tage deres påløbne dag, så snart den var tilgængelig, og der var ikke meget call center kunne gøre for at ændre denne adfærd.

det var imidlertid også Personaleafdelingens generelle praksis at stille periodiseringen til rådighed lørdag i den uge, den blev optjent. Det var en stor del af mandagens fravær. Ved at arbejde med HR-teamet blev periodiseringen af callcenterpersonalet ændret til tirsdag, så medarbejdere, der ønskede at tage dagen med det samme, var mindre tilbøjelige til at tage ind den følgende mandag. Virkningen var den samme tabsrate generelt, men mindre af en stigning på den travleste dag i ugen.

i et andet center var der flere agenter, der ikke kunne synes at vende tilbage fra deres frokostpause til tiden. Disse medarbejdere var blevet sat på disciplinær handling, og nogle blev endda opsagt af denne grund. Yderligere diskussion med disse agenter afslørede, at de ønskede at gøre andre ting til frokost uden for centrum, og den nuværende frokostperiodeplan imødekom ikke det. Samtidig fandt centret, at det havde brug for flere mennesker tidligt og sent og færre i midt på dagen. Dette center definerede nogle split shift-muligheder med en 2-timers pause midt i skiftet, og de medarbejdere, der ønskede dette skift, var glade for at tage det. Det løste problemet med forsinkelse for disse personer og hjalp med at udjævne personaleplanen for centret på samme tid.

i et stort multisite center var daglig fravær meget høj, og en høj procentdel af det var ubetalt tid. Agenterne var simpelthen villige til at give afkald på nogle indtægter for at få mere fri, og der var ingen straf for at gøre det. I stedet for at sætte en straffeproces på plads for at løse problemet, valgte dette center at implementere en præstationsbaseret skiftbudrangering. Et vigtigt element i præstationskriterierne var baseret på deltagelse, så de, der dukkede op oftere, fik en højere rang og en bedre chance for at få deres ønskede tidsplaner. På bare et par måneder faldt fraværsprocenten. Det ser ud til, at valg af tidsplan er en stærk motivator til at tilskynde til den ønskede adfærd.

konklusion

pointen er, at der ikke er noget svar på høje niveauer af fravær. Der er mange årsager, og nogle er ikke indlysende uden analyse af de historiske mønstre.

dette kræver dog, at centret samler oplysningerne om fraværet mere detaljeret, end det tidligere har været brugt. Hver type årsag rapporteret skal spores separat. Med gode detaljer i dataene kan analyserne hjælpe med at afsløre mønstre og årsager, så der kan træffes meningsfulde handlinger for at tackle situationen.

hvis dine nuværende data ikke giver den detalje, du har brug for, skal du udvikle en plan for at sikre, at den er tilgængelig i fremtiden. Se efter “hvornår” for at identificere potentielle mønstre og udfyld de foreslåede spredningsdiagrammer for at identificere årsag og virkningsforhold.

bevæbnet med dette detaljeringsniveau kan du udføre nogle “Hvad hvis” – analyser og cost/benefit-scenarier for at vise ledelsen og understøtte eventuelle forslag til forbedringer. Ledelsen er meget mere tilbøjelig til at være overbevist om problemets omfang og værdien af de foreslåede ændringer, når der er solide fakta og data til sikkerhedskopiering. Dette gør VFM til en ægte partner i løsning af problemer.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.